G1サミットlive①～twitterより

今日は自宅で臨月の妻と1日過ごした。いよいよ後3週間もすれば我が子とご対面だ。どんな子が生れてくるのか、今からすごくワクワクしている。その子と妻と成長できる1年にしたい。

さてさて、今日は堀さんが中心に開催しているG１サミットの第3回の1日目。今年からtwitterが解禁になったようでLiveで議論の内容が参加できない自分達にも届けられる。日本のリーダーが集結する日本版ダボス会議の様子をシェアできるというのは本当に嬉しいことだ。今日は、その中でふむふむ、なるほど、はっとしたことをメモしておこうと思う。

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「竹中さんダボスで印象に残ったこと。①楽観論が支配的だった。②中国に対する風あたりが強かった。③リーダー力が問われる時代だ。菅さんのスピーチは、良かった。」

＞堀さん以外の方も多数ツイートしていたが、政治家で民主党以外の方は菅さんのスピーチには言及していなかったような。。。

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「増税をしても、税収が上がるとは限らない。消費税上げた年の税収が５４兆円あったが、それ以降一貫して下がっている。成長戦略が無ければ、活力を奪うだけだ。TPPは、積極的に賛成したい。米国は、韓国とのFTniAおいて傷を残したのだ、二国間を創りにくい。TPPをやれば、米国との二国間を行ったと同じ効果があり、それ以外の国も含められる。唯一の反対は、農業だが。農林水産省は、とんでもない試算を出してきている。日本の農業をちゃんとさせる絶好の機会だ。(竹中平蔵氏)」

＞TPPについては賛否両論。夕方のニュースで中国が日本の水を狙っているという特集があった。日本の農林水産業や資源は他国にとって実はとても魅力のあるものなのかもしれない。当たり前のように蛇口から飲める水が出るような生活だから、その感覚が疎くなっているのかもしれない。

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「竹中さんからの提案。ねじれ対策として、イギリスのソルスベリー・ドクトリンを採用しませんか。つまり、直前の衆議院のマニフェストに書かれたことには、参議院では反対しないという紳士協定。野党がイニシアティブを発揮する必要がある。 」

＞今の国会はねじれかどうかではなくて、議論の仕方そのものに問題があると個人的には思う。TVで取り上げられる映像がそういう画ばかりだからそう思うのかもしれないが、先日の小泉議員の答弁も正直もううんざりだ。「マニフェスト違反だ！」、国民は違反と思っているのか？

竹中さんの言葉のように紳士協定とは言わずとも否定ばかりする答弁はやめてほしい。一度は受け入れる姿勢を、建設的な議論ができる場作りを目指してほしいなと思う。難しいのかな・・・。

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「世界の状況。多極化へ。新たな秩序がまだ固まっていない。 国連等、国際機関自体に、統治する力を失い始めている中、ConsensusベースのWEFやG２０の様な場での討議が重要になる。」

＞これまで先進国に富が集中する一極集中型、先進国から後進国への一方的な経済の流れだった。それが中国やインドの台頭により富が分散、経済の流れが先進国と後進国の双方の流れに変わった。だからG20の様な形が生じている。よく多様化、多極化、複雑化という言葉を活用するが、これは非常にビッグ・ワードだ。もう少し具体的にどうなっているかを知る必要がある。

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「質問：「非連続のイノベーションは？」。答え：「へんてこなことを言い、へんてこなことをやる奴をもっとうまく使うべきだ。年齢に関係ない。老人でも、面白い人間を使うべきだ」（小林喜光氏）。」

＞この意見に激しく同意だ。年齢の高い方にも豊かな人材はいる、エネルギッシュな人材はいるはず。それを高齢者としてひとくくりにして「面倒を見てあげないといけない対象」として捉えている社会の偏見は思考の幅を狭くしていると思う。よくビジネスプランを考える際に、高齢者福祉の問題にビジネス機会を見出そうとするが、その対象を資源として捉えたビジネスを考える人は少ないように思う。

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「今の就活のバカバカしさは、沈みゆくタイタニックの一等船室を奪い合っている様なものだ。もうそろそろ日本企業の文化を変える時期ではないではないだろうか。企業も日本人の異質体験者を雇ってほしいが、どうか」（平場から国領さんの質問）

「企業が国を選ぶ時期が来た。人も国を選ぶ時代になった。和僑のようにだ」（小林氏）

＞日本の人材は国を選ぶことはできるのか？それだけの力はあるのか？世界に通用する教育が必要に思う。スキルインプットだけでなく、マインドセットをする教育も必要。

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「世界的に成功している会社は、母国の体臭がムンムンとしている。IBMは、NYっぽいしアップルは西海岸っぽい、北欧系の携帯会社も体臭が強い。グローバライゼーションは、国籍を失うことではない」（冨山和彦氏）

＞面白い見方。ヤン氏の『ビジネスで一番大切なこと』に書かれていたことと重なる。多くの企業が差別化のつもりでグローバル化をしようとしている。でもよく見ればそれは同質化にすぎない。その会社の強み、コアに目を向け。その会社だけの戦略を描く必要がある。

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「今は、祖父からこう言われている様なものだ。「良和。実は、借金があるんだ。一生働いて返してほしい。もう一つお願いがある。今老後の心配があるので、老後の費用も払ってくれ。しかも、俺達は偉いから敬えと言われ、挙句の果てに最近元気が無いと言われている」（田中良和）。」

＞twitter上ではいろんな意見が出てたが、最近同じようなことを思った。過去の成功体験を知っている世代と企業の成長を全く知らず「停滞、低成長」という言葉だけを聞いて育った世代の前提のGAPは大きく、その前提にある認識のGAPが今の日本の歯車を狂わしているような気がする。悪気があるわけではない、比較対象や認識が違うから捉え方が違ってもしょうがない。それを揃えていくことが重要であり、そのメッセージを出すのが企業なら経営層であり一国であれば内閣や国会の役割ではないか。なとちょっと偉そうなことを言ってみた。

明日もG1サミットのツイートが楽しみだ。

インターナショナル・アントレプレナーシップ

2011/02/04

「インターナショナル・アントレプレナーシップInternational Entrepreneurship 」とは、ある国で成功した概念を他国でも当てはめてみるというようなそんなニュアンスらしい（間違っていたらごめんなさい）。今日、HBSでケース「GLOBIS」が初めて授業で使われた。堀さんも最後の15分質疑応答にTV参加したようだ。このケースを通じて学ぶのがインターナショナル・アントレプレナーシップだそうだ。

今日のASM（オールスタッフミーティング）Day2ではこのケース「GLOBIS」を使って議論を行った。そのあたりについて書きたいと思う。

アパートの1室、貸し教室から始まり日本一の規模にまで成長したようなビジネス・スクールは世界で見ても前例がない。今回HBSのケースとして取り上げられた一因がそこにある。なぜ、そのように成長してこれたのか。それはベンチャーであり資源に限りがあるからこそ、その限られた資源をコアなものに集中して、そしてコアなものを1つひとつ創り上げては積み重ねていくということを愚直にやってきたからだ。

「戦略とは捨てること」。何ができて何ができないのかをおさえ、どこに注力して何を捨てるかを決めることは、エッジを尖らせることになる。それが他にない自社の強み、売りになる。自分達がどうなりたいかというビジョンをしっかり持つことも大事だけど、自分達の身の丈を知って今の状態のベストは何かを追求することもすごく大事だと感じた。背伸びせずに、１ｍｍずつ確実に積み上げていく。焦らずに、可能性を信じて今やるべきことを愚直にやり続ける。言葉で言うほど簡単ではない。ただ、それが出来れば夢が現実にかなり近づく気がした。

あるチームが、GLOBISに集まる人々をポジティブな○○と表現していたのには笑った＾＾。でも、本質をついていたと思う。ここに集う社員、学生は現在の状態に危機意識を持ち、変化する必要性を感じ、志を持っている。まだまだ世間一般と比較したらマイノリティかもしれない。でもいつか社会をより良い方向に動かすことができるような大きなパワーを持っているのではないかと思うし、それを信じたい。

今日のセッションは自分にとってのリフレクションにもなった。もっと世界を見に行かないといけない、英語を勉強するだけでなくて、ちゃんとグローバルの現実を知ることが必要だと思った。また、人材育成を通じてグローバルで勝ち残れる日本企業の輩出に貢献していく使命感を感じた。毎日1社2社、こつこつ回ることしかできないが、それを愚直にやって、質の高い議論を行い、質の高いサービスを提供し日本企業の競争力を高める人材育成、組織作りに貢献していきたい。

オールスタッフミーティング

グロービスでは、年に１回3つぐらいに分かれてASMリトリートというオールスタッフで自分達の方向性を確認し合う機会がある。初めて参加した2年前もそう感じたが、組織の運営について本当によく考えられていると思う。よくクラスで講師が、組織を動かす上で大事なのは人間としての論理、ヒトとしての情理の両方に配慮することだと言っているが、それをまさに体現している。働いていて学ばせてもらえるというのは本当にありがたい話だ。

堀社長はダボス会議から帰ってきたばかりで、話題もダボスのことが多かったがそこはtwitterなどにゆずって、今日はASMで取り組んだ「クリエイティビティセッション」などについて思ったことを書きたい。

■クリエイティビティセッション：
クリエイティビティセッションでは、部門横断的な各チームで1つのテーマについて議論をしたのだが、そのやり方が面白かった。前半はブレスト。ブレストも、5分×3セットというやり方で、1回目はいつもやっている感じで、2回目は、

・できるだけ多く
・幅広く
・人の意見から発展させて
・口に出して
・そこで判断しない
・話題からそれない

といったルールを設けて、3回目はキーワードベースでガンガン出すことに専念した。1回目と比べると3回目は頭がすっきりしてきた感じを得た。実際に出てくる考えも、無意識に作ってしまっていた枠が外れた感じでユニークで思わず笑いがおこるような内容のものが次々と出てきた。

グロービスに入社して3年目、大学院にも通い、たくさんの提案書も書いてきた。その中で枠組みで考えるということが定着してきていた。もちろん枠組みの中で自由に考えるということは意識してきたが、「枠組みで考えない」ことも必要だと感じた。新しいものを生み出すときは、自分の思考の枠組みを壊すぐらいの大胆さが欠かせないように思う。

後半では、流行りのカフェスタイルで同じテーマについて議論した、というかおしゃべりした。カフェスタイルのゆるい雰囲気は非常にクリエイティブだと感じた。私が、育成担当者が集い学び合うような場を関西で作っていきたい（中原氏のラーニングバーのような）と言うと、ルールにのっとって否定することなく、「いいね！」という言葉の後に数々のポジティブフィードバックをたくさんもらった。少し、自分の考えが具体的になるのを実感した。

最後に講師からのメッセージ、「できることから必ずやろう」「できないものはできる方法を考えよう」。この考え方いただきます。

■その他の学び
「自分の生き方、哲学を持つことが重要」「発信のためにはシンプルなFWがいる、シンプルなFWでないと納得を生みにくい」「変えるためにはパワーと影響力が必要。twitterやFacebookもその1つ」など

終了後、懇親会には参加せずに大学院のGワーク課題のため大阪に戻った。さっそくビジネスプランのアイディア出しで学んだブレストを活用してみた＾＾

ビジネス・プランの2回目からの学び

2011/1/29　ビジネスプランDay2ケース「都市デザインシステム」「セーラー化粧品」

学んだこと：
ビジネスモデルを描くときには、カネの流れ（課金システム）、モノの流れ（製品、サービスの商流）、そして情報の流れを盛り込むこと。主要なステークホルダーに対し、それらの流れがどのように関係し、収益をもたらすのかわかりやすく図示することが重要。

どのように収益を得るかについては、小刻みに確実に得られる形が望ましい。とくに初期は運転資本の調達が重要。知らず知らずのうちに顧客が支払っているような仕組みだと理想。ライフネット生命の岩瀬氏の本にも書かれていたが、日常の中にあるニーズに対するビジネスは規模も大きく、頻度も高い。小刻みに、という点と通ずるところがあると感じた。

初期に顧客をどう得るかが新しいビジネスを始める上で十分練っておく必要がある。ターゲット顧客に影響力のある顧客を事前にどのようにして取り込むか、具体的なプランが必要。顧客が顧客を連れてくる状態、流れを作れるかが肝。

どういったメンバーを集めるか、について考える中で思ったのは、メンターとなる人物を外部に置くことが有効ではないかと考えた。その道の専門家であったり、よりターゲットとなる消費者の視点でFBをしてくれる人物などをメンターとして協力してもらえる体制を今回のビジネスプランに取り組む上で作っていきたいと思う。

シナリオ法と感度分析（What if 分析）：
複数のシナリオを描くことで予測値に対する理解を深め、不測のリスクが生じた場合もヘッジ手段を見出すことができる。楽観的シナリオとはいい条件のセット。悲観的シナリオは悪い条件のセット。そして現実的シナリオがある。これらを描くことで将来の予測値に客観性を持たせる。

感度分析は「もしこうなったらどのような影響がでるか？＝What if」と1つの条件だけの変化で全体にどれだけの影響を与えるかを測定していく手法。一番インパクトの大きい因子を探し出す。

ティナ・シーリグ氏の講演ログの中に、「起業家はリスクを好んでいるわけではない」といった内容の言葉があった。むしろ、リスクを最小限に抑えるための準備に余念がないとのこと。まさにシナリオ法、そして感度分析を徹底して行っている。

話は逸れますが、ティナ・シーリグ氏の本『20歳のときに知っておきたかったこと』 は非常に好きな1冊。先日のGLOBISでの講演は聞けなかったのですが、GLOBIS.jpでログが紹介されていました。その中で共感したのがここ↓

『日本でお会いする方は、どなたも、「日本は今低迷しているんです」と言います。「低迷」という言葉をあまりにも耳にするために、「自分たちには何も出来ない」と悲観的になっているのではないでしょうか。メディアや世間が「停滞している」と20年間言い続けているのならば、日本の若い人たちは生まれたときから停滞という言葉しか聞いてないということになりますよね。それは彼らのマインドセットに大変なインパクトをもたらすと思います。「結局、自分たちは停滞した環境のなかで育ってきたし、何も出来ない」と無力感が募る気がします。

　あまり低迷とか停滞という話をせず、チャンスの話をしたほうが良いと思いませんか？問題があるということはチャンスがあるということです。周りを見渡せば、知的でクリエイティブな方はたくさんいらっしゃいます。実のところ、新しいことをはじめられるかどうかはみなさん次第なんですよ。

　アメリカでも過去数年間、経済的に大変深刻な停滞に陥りました。でもアメリカの学生は常に景気後退とともに育ってきた訳ではなく、数多くのチャンスを感じながら育ってきたわけです。だから、自分たちの就職先がなくても、「まあいいじゃないか」と言える。仕事がないのであれば、親にも「仕事ないんだよ。自分の会社を始めるしかないじゃないか」と言えますよね。だから学生が立ち上げる会社が非常に増えていきました。彼らは経済的な停滞を自分たちのチャンスに変えたのです。景気後退とともに失敗も増えたと言われますが、実際のところそれは間違いで、起業数自体は増えているんです。』

不確実性の高い今にこそチャンスがある。そうやって考えて本気でビジネスプランを考えていきたいと思います。

以上です。

経営戦略の2回目からの学び

2011/1/30　経営戦略のDay2を受講。ケースは「シマノ」。
やはり週末3教科、さらに土曜夜から連続はきつい・・・。
冒頭の話題で、Facebookが取り上げられた。英語でファンページを作ることで世界とつながる。日本の中小企業も簡単に世界市場へ自社の製品をPRできる。既に成功事例も出てきているような。日本のモノづくりは終焉を迎えた・・・みたいな話を先日講演で聞いたが、まだまだいける。そのために学ばないといけない。

ケースの概要：
今回のケースは、自転車好きなら知らない人はいない堺から世界へと進出し成長した「シマノ」社。自転車部品を製造し始めた創業当初から世界を目指した経営者の視座の高さ、視野の広さに脱帽。まさに当時戦後復興化におけるビジネスの常識を払拭して成功を収めた。シマノの躍進は、留まるところを知らず、米国を経由して欧州へ、そして自転車のロードレースの最高峰ツールドフランスにも挑戦をしていく。シマノの成長の軌跡から、経営戦略の本質を学ぶ。

学んだこと：
戦略とは「戦わない領域を決めること」だという視点は肝に銘じたい。もちろんどこで戦うかも考える必要がある。日本企業はVCの全部で戦おうとしているが、それだけが全てではない。シマノのように自転車製品の一部品で勝負し、さらにブランドを築きあげている企業もある。年始からグロービスはディコンストラクションをテーマに進めているが、その感覚は非常に重要だと考えさせられる。今ある形、モノの流れ、情報の流れ、カネの流れ、に目を向けて、非効率を探す。そこに新たな機会がある。

時代と企業、コンテンツはつながっている。大きな時代の流れが反映された企業、コンテンツを捉えに行く、そして人を捉えに行く。グロービスの法人営業で、数多くの業界の企業を回っているが、事前準備で必ず企業の変遷を見ている。その中には各企業の成り立ちが描かれているわけだが、創業社長始め代々の経営者の想いや、企業の強みが何かを捉えるヒントがそこにはあると感じている。まさに自分の感じていることと講義内容がつながった。

これだけグローバル化する中でそこから目をそむけることはできないし、積極的に目を向けていく必要があると個人的に思っている。その時に、意識しておきたいのが国によって異なる文化とマーケットライフサイクルの違い。日本での成功体験が効かないのはまさにここ。現地現物とよくいうが、サムスンの優秀な若手社員が入社すぐに各国に渡りその国々の文化、特性を知りに行き、それからその国に合わせた商品開発を行うと聞いた。この感覚がグローバルでは欠かせないのだろう。

今後ビジネスを考えていく上で、「integrate cerkit（クラスでは“合わせ技の戦い”と表現）」も頭に入れておきたい。組み合わせにより相性を高めることにより新たな価値を創造することができる。シマノの場合、A+B+C+α。αがシマノのパッケージの価値。法人部門は教育の研修コンテンツのモジュールをたくさん持っており、それを組み合わせて提案している。他社にはない、組み合わせにより顧客の課題をより解決できる、そんな価値が提供できるような営業を目指していきたい。

以上です。

マーケティングⅠの2回目からの学び

2011/1/30マーケⅠのDay2を受講。ケースは「グッドイヤー：アクアトレッド」。

ケースの概要：
グッドイヤー社は米国No.1のタイヤメーカー。ただし国内市場は縮小、さらに世界No.1のミシュランの参入によりシェアを奪われつつある。米国市場は成熟期にあり価格競争に陥っている。このままではシェアを奪われ売上も下がり、価格低下で利益も減少する。このような状態から脱出することが命題。そのために新製品、アクアトレッドを発売した・・・。

学んだこと：
製品やサービスそのものの特性、消費者がどのような心理状態で購入するものなのかを考える視点がマーケでは大切だということを感じた。タイヤはたしかにウキウキして買いに行くものではない。そのような購買時の消費者心理を理解することは肝に銘じたい。

今回一番の学びとしては、顧客の購買プロセスとそれに対する情報のインプットのタイミングについてだ。タイヤを購入する顧客の特性は、クラスでは4象限のマトリクスで整理していたが、既に店舗に行く前にどれを購入するか決めている人もいれば、店舗に行ってからどれを購入するか決める人の2つに分類できる。後者は、店舗で情報を得てどれにするか決めるが、前者は店舗に行く前、あるいはタイヤを購入するニーズが顕在化する前に既に何らかの情報インプットされており、その情報が購買行動をコントロールしている。

グロービスの法人営業では、自分達からPUSH型で営業しにいくことが多い。もちろんPULL型の営業もセミナーなどを実施して行っているが十分とはいえない。まだまだ、「育成が必要だ」とニーズが顕在化したときに、全ての企業が一番にグロービスをイメージする状態ではないことは確か。ここは改善していくべきポイントだと感じた。

成熟市場のまとめ：
顧客は多いが多様化し複雑。製品の機能での差別化も難しく価格競争へ。いかに顧客の潜在的なニーズを捉えて広範囲（マス）に展開するかがポイントになる。マスマーケティングのポイントは、いかに事前インプットを消費者に対し行うか。一方、成長期や導入期は町医者のような専門化が重宝がられる。成熟すればするほどコア機能からどんどん派製品が生れる。ある意味、こういった状況で勝つにはいかにして顧客の深いところにある潜在ニーズを考え訴求できるかが鍵。

顧客企業から提案力強化の話が多く寄せられている。ある本に書かれていたことを思い出した。

「機能の差別化競争は、差別化という名の同質化。」

単なる提案力強化ではなく、今一度、自社の強みに目を向けて唯一無二の独自性のある提案ができる状態を目指すべきではないかと思う。

以上です。